制造商发出的生命周期终止通知是一项产品决策，而不只是采购提醒。团队必须确定受影响的具体可订购元器件、其使用位置、需求持续时间，以及最佳应对方式是采购剩余供应、认证替代料、修改设计、停产退市，还是组合采用这些措施。
首先指定决策负责人，并从通知截止日期倒排计划。在相关工程、供应、质量和业务负责人审查假设之前，不要确定采购数量或更改 BOM。
最终应形成一份注明日期的响应记录：针对每个受影响产品作出决策，并以已核实的通知条款、分阶段需求、可用供应、认证计划、分配规则和具名审批人为依据。
承诺之前先选择应对路径
下表有助于梳理决策。同一 MPN 在不同产品中可能适用多条路径。
| 路径 | 适用情形 | 需要解决的主要风险 | 决策依据 |
|---|---|---|---|
| 不采取进一步行动 | 所有受影响需求均已结束，包括服务义务 | 遗漏的备件、客户承诺或剩余生产 | 已确认退市并关闭需求 |
| 最后一次采购 | 需求将持续，且通知允许在规定窗口内下单 | 预测误差、现金占用、存储、真伪及供应商是否接受订单 | 注明日期的需求与供应计划、通知条款及审批 |
| 已批准的替代料 | 已有针对具体产品的批准，且供应能及时到位 | 批准可能对应不同 BOM 版本、厂址或客户 | 当前已批准 BOM 和变更控制记录 |
| 认证新的替代料 | 候选料能在受影响供应耗尽前满足要求 | 测试、客户批准和排期可能比预期更久 | 认证计划、里程碑和过渡期供应 |
| 重新设计 | 没有合适替代料，或产品需要长期解决方案 | 工程、法规、工装和客户变更影响 | 可行性评估、进度及成本批准 |
| 停产退市 | 未来支持或重新设计缺乏合理性或可行性 | 合同、服务和客户通知义务 | 已批准的退市及支持计划 |
| 组合路径 | 在完成替代料认证、重新设计或退市期间需要过渡采购 | 里程碑变动会导致过量采购；延误会造成短缺 | 相互关联的数量、里程碑和复审触发条件 |
最后一次采购可以作为过渡方案，而非覆盖产品整个寿命周期的方案。反过来，拟议的替代料在获得受影响产品批准且能在需要时供货之前，也不能算作解决方案。
核实通知和准确的可订购料号
将制造商通知作为受控记录保存。记录发布方、发布日期、版本、受影响的完整制造商料号、所述条件、最后下单日期和最后交付日期。记录对日期的解释，包括通知给出的截止时间或时区。
将通知与 BOM 中完整的 MPN 对照，而不只是器件系列或基础型号。封装、表面处理、温度等级、包装形式和订购后缀都可能决定某一可订购料号是否受影响。BOM 采购核查指南介绍了 MPN 匹配和生命周期分流。检查通知是否列出替代品或例外，但应将其作为认证输入，而非自动批准。
向制造商或授权渠道核实当前状态。如果 ERP 工具、分销商列表或网上库存结果与正式通知冲突，应记录差异并在决策前解决。库存列表不能证明制造商会接受新订单，也不能证明所列物料可用于你的项目。
NRND、LTB 和停产不可混为一谈
制造商对生命周期术语的定义和用法各不相同：
- NRND（不建议用于新设计）通常表示不应在新项目中选用该器件，但不一定意味着制造已经停止。
- LTB（最后一次采购）通常表示停产流程中允许在所述条款下提交最后订单。适用通知决定日期和条件。
- **停产（Obsolete）**通常表示正常制造已经结束。这不意味着库存中的每个单元都已消失；可见库存也不能证明货源可接受。
例如，Texas Instruments 的产品生命周期指南区分了 NRND、最后一次采购和停产；TI 将停产产品描述为不再制造。这只是 TI 定义的示例，不能代替适用于其他制造商器件的通知。
核查寿命承诺时，应确认其适用于确切的参与料号，并核对适用条款和当前状态。所述承诺期结束本身并不能证明器件已停产；应查阅适用的制造商通知。
缺货也不同于上述任何生命周期标签。缺货描述的是特定的可供货状况，并不一定反映制造商的生产状态。
将 MPN 映射到产品和义务
在已批准记录中搜索准确受影响 MPN 的所有使用位置。包括：
- BOM 和组装版本、生产厂址及已批准制造商清单。
- 客户、项目以及合同中的变更通知要求。
- 计划生产、原型、现场维修、保修、服务备件和其他支持义务。
- 变更可能影响的法规、安全或认证基线。
- 现有已批准替代料，包括每项批准适用的版本、客户和厂址。
同一 MPN 在不同组件或产品中的决策可能不同。一个产品可能接近退市，另一个可能只需采购服务备件，第三个则可能值得重新设计。即使采购部门之后会合并下单，也要分别管理各产品的需求和批准。
核实可用供应，而不仅是 ERP 余额
按所有者和地点核对实物与账面库存。对每个批次记录数量、批次和日期代码、存储及保质期条件、检验或测试状态，以及来源追溯信息。识别分配给其他项目的物料，以及处于冻结、客户所有或待处置状态的物料。
然后分别记录：
- 可用且未分配库存：受影响产品确实可以消耗的库存。
- 已预留库存：已分配给该产品或其他义务的库存。
- 已确认且适用的在途供应：注明数量和预计交期。
- 未确认订单或询价：不可视为可用供应。
避免将同一物料同时计作库存和在途供应。检查每个批次在计划消耗日期前是否仍符合要求。已确认的在途订单有助于规划，但不能保证交付，也不能保证对每个产品都获准使用。
对于湿敏器件，还应将适用的包装和暴露历史纳入评估。MSL 处理指南介绍了这些器件的收货、存储和车间寿命记录。
如果团队考虑使用常规核验渠道之外的物料，应明确评估假冒、来源和可追溯性风险；表面上价格低或有现货，都不能证明物料真实可靠。
制定分阶段供需计划
根据受影响产品的义务，以及已认证替代料、重新设计或退市方案最早可信的可用时间，选择并记录计划窗口。不存在适用于所有情况的固定规划周期或安全系数。
按各期间以元器件单位估算生产和服务需求。说明良率、报废、维修消耗和不确定性预留的依据，并避免对同一损失重复计数。按实际可消耗日期，将需求与可用库存和在途供应进行比较。
对于所选期间，规划工作表可用以下公式表示带符号的总体净缺口：
带符号的总体净缺口 = 已批准需求 + 有记录的损耗和不确定性预留 − 已核实可用库存 − 已确认且适用的在途供应
每一项都需要注明来源并使用一致的时间窗口；应避免重复计数，包括需求与预留之间、库存与在途供应之间的重叠。在所述假设下，负数表示总体盈余，正数表示有待评估的缺口。对于所述需求、预留、MPN 和计划，假设除列出的库存和在途供应外没有其他供应，max(0, 净缺口) 是满足总需求所需的该 MPN 额外数量的理论最低值，但不一定是订购数量，也不保证供应及时。制定采购和交付计划还需要需求日期、可分配且可接受的供应、供应商最小订购量、截止及交付条款，以及适当的批准。应检查详细的生产和服务计划，以发现更早的短缺、过期或闲置库存。
虚构计算示例：一年的过渡期
假设某一具体 MPN 的通知于 2027 年 1 月 8 日收到。仅作说明，通知中的最后下单日期为 2027 年 4 月 15 日，最后交付日期为 2027 年 9 月 30 日。团队规划 2027 年 1 月 8 日至 12 月 31 日的需求。假设该期间没有替代料完成认证。
以下数字均为元器件单位：
| 规划期间 | 生产 | 服务 | 有记录的损耗/不确定性预留 | 总需求 |
|---|---|---|---|---|
| 1 月 8 日至 6 月 30 日 | 500 | 80 | 30 | 610 |
| 7 月 1 日至 12 月 31 日 | 400 | 120 | 20 | 540 |
| 合计 | 900 | 200 | 50 | 1,150 |
项目最初有 240 个分配给该项目的可用单元，另假设 160 个适用的在途单元于 5 月 1 日到货。两者没有重叠，并假设相关批次在计划使用期间均符合要求。该窗口内没有其他供应。
总体规划缺口为：
1,150 − 240 − 160 = 750 个
再加入一个虚构的时间假设：第一期间所需的 610 个单元中，300 个在 5 月 1 日前需要，另外 310 个在 5 月 1 日至 6 月 30 日期间需要。这些需求已包含上表统计的生产、服务和预留数量。
| 需求期间 | 总需求 | 计入的可用供应 | 缺口 |
|---|---|---|---|
| 1 月 8 日至 4 月 30 日 | 300 | 最初可用 240 | 60 |
| 5 月 1 日至 6 月 30 日 | 310 | 5 月 1 日到货的在途 160 | 150 |
| 7 月 1 日至 12 月 31 日 | 540 | 无剩余供应 | 540 |
| 合计 | 1,150 | 400 | 750 |
这些数字是假设的元器件数量，不是采购建议。
第一期间的缺口为 60 + 150 = 210 个；第二期间的缺口为 540 个。如果没有额外供应，这些缺口就是短缺。
每项需求的实际日期和已接受交付的时间仍然重要。60 个的缺口发生在 5 月 1 日之前，因此 5 月 1 日到货的供应无法及时弥补。之后的缺口也需要在相应消耗日期前得到供应。任何拟议订单及交付计划都必须符合虚构通知的条款并获供应商接受；仅凭半年度总量不能证明生产能够持续。
50 个的预留是示例假设，不是建议系数。本示例计算并非真实采购、承诺或授权。750 个的结果不是针对其他产品的建议订购量，也不保证订单会被接受、按时交付、来源真实、存储寿命充足或未来需求准确。
按产品层级认证变更
对于候选替代料，应将完整可订购 MPN 和封装与已批准设计进行比较。视情况审查电气限值和工作条件、热行为、焊盘及机械适配、固件或配置影响、制造流程、测试覆盖率和可靠性。
参数相似本身不能证明可以互换。记录测试、验收标准、样品、责任人和审批里程碑。确定发布前是否需要法规审查或客户通知与批准。元器件替代审批指南介绍了详细的审批流程。
重新设计需要同样的控制，并额外关注原理图和 PCB 变更、工装、验证、文档、生产切换和现场支持。工程变更单检查表说明了已批准基线、生效范围和供应商确认要求。应将重新设计进度与供应计划关联：延误可能增加过渡期需求，过早发布则可能留下过多停产库存。
退市时，应取得已批准的停产和支持计划。停止新生产并不意味着产品不再有需求；服务和合同义务可能仍然存在。
发布注明日期且责任人明确的决策
决策记录应列明每个受影响产品和版本所选路径、被拒绝的替代方案及原因、数量和假设、通知截止日期、认证里程碑、供应分配和复审日期。附上通知、需求和库存证据、变更记录及审批历史。
应指定具体人员，而不只是部门，负责批准响应的各个部分。例如，某个虚构项目可按以下方式分配职责：
| 具名负责人 | 审批或职责 |
|---|---|
| Maya Chen，产品经理 | 产品路径、客户承诺以及退市或支持计划 |
| Luis Ortega，设计工程负责人 | 技术评估以及替代料或重新设计认证 |
| Priya Shah，供应计划负责人 | 需求假设、可用供应核对和分配计划 |
| Ben Carter，采购负责人 | 通知条款、供应商沟通及任何单独授权的订单 |
| Nora Ellis，质量负责人 | 追溯、检验处置和质量放行要求 |
实际权限取决于组织和客户协议。在适用时，应指定所需的客户或法规审批人；内部签字不能替代外部批准。
应在短缺发生前设定分配规则：明确符合条件的项目、优先级、预留数量，以及谁有权更改分配。在需要时保持批次到组件和批次到客户的可追溯性。记录多余、过期、可疑或未使用物料的保管和处置方式。
当预测变化、在途供应延误、认证失败、通知条款变化或退市日期变动时，应复审决策。每次复审都应同时更新数量和时间，而不只是重复原来的总数。
对于 PCB 组装项目，团队可以通过报价页面提交要求，并另行商定项目范围。
常见问题
NRND 是否意味着我们必须立即停止生产？
不一定。NRND 不等同于已确定的停产，其含义因制造商而异。在决定采购、变更或退市之前，应核实当前通知并评估受影响产品的未来需求。
制造商将器件标记为停产后，我们还能使用分销商库存吗？
库存可能仍然存在，但仅有货并不能证明其来源、状态、分配情况或适用性。放行使用前，应执行货源、检验和可追溯性要求。
最后一次采购是否应覆盖产品剩余的整个生命周期？
只有在这是已批准的决策且假设有依据时才应如此。在完成替代料认证、重新设计或退市期间，较短的过渡采购可能更合适。应比较需求不确定性、存储、现金、服务义务和认证时间。
制造商建议的替代品是否自动获批？
不是，它只是候选料。更改已批准 BOM 之前，应核对准确 MPN，并评估产品层面的电气、物理、制造、测试、法规和客户要求。
谁可以批准最终数量？
组织必须指定拥有相应权限的人员。供应计划应提供预测和库存依据；产品、工程、质量和采购负责人应批准各自负责的承诺。任何采购都需要组织单独的采购授权。